Зачем НКО использовать методологию управления проектами Scrum в своей работе

Scrum помогает прийти к результату гораздо быстрее, чем традиционные методы. Это происходит благодаря нескольким небольшим гибким командам (от 3 до 9 человек). Изображение с сайта www.pexels.com (СС0).
Scrum помогает прийти к результату гораздо быстрее, чем традиционные методы. Это происходит благодаря нескольким небольшим гибким командам (от 3 до 9 человек). Изображение с сайта www.pexels.com (СС0).

Какие прин­ци­пы мето­да управ­ле­ния про­ек­та­ми Scrum сто­ит внед­рить в рабо­ту неком­мер­че­ской орга­ни­за­ции? Как с его помо­щью укре­пить моти­ва­цию сотруд­ни­ков, избе­жать депрес­сии и уско­рить про­цесс запус­ка про­ек­та? В этих вопро­сах замре­дак­то­ра Теп­ли­цы Ната­лье Бара­но­вой помо­га­ли раз­би­рать­ся экс­пер­ты, кото­рые рабо­та­ют по мето­до­ло­гии scrum. Руко­во­ди­тель помо­щи направ­ле­ния НКО Теп­ли­цы соци­аль­ных тех­но­ло­гий Анна Ладо­шки­на, спе­ци­а­лист в обла­сти ком­му­ни­ка­ции, соос­но­ва­тель «Бре­мен­ских кон­суль­тан­тов» Андрей Мисю­рев и руко­во­ди­тель R&D в инно­ва­ци­он­ной лабо­ра­то­рии Ak Bars Digital Technologies Яро­слав Шува­ев поде­ли­лись сво­и­ми реко­мен­да­ци­я­ми и рас­ска­за­ли, как они видят исполь­зо­ва­ние scrum для НКО.

Хоть метод scrum был поза­им­ство­ван из it-сфе­ры, сей­час его при­ме­ня­ют в орга­ни­за­ци­ях раз­лич­ной направ­лен­но­сти. Сприн­ты (рабо­та корот­ки­ми цик­ла­ми), дроб­ле­ние одной боль­шой коман­ды на несколь­ко, поль­зо­ва­тель­ские исто­рии, состав­ле­ние бэк­ло­га (спис­ка тре­бо­ва­ний), ретро­спек­тив­ное сове­ща­ние – внед­ре­ние этих инстру­мен­тов помо­жет извлечь мак­си­мум поль­зы от управ­ле­ния любым про­ек­том.

Еще по теме: Scrum в дета­лях

Что дает scrum: мотивация и быстрый результат

1. Прин­цип меж­дис­ци­пли­нар­ной коман­ды. Scrum помо­га­ет прий­ти к резуль­та­ту гораз­до быст­рее, чем тра­ди­ци­он­ные мето­ды. Это про­ис­хо­дит бла­го­да­ря несколь­ким неболь­шим гиб­ким коман­дам (от 3 до 9 чело­век).

По сло­вам веб-дизай­не­ра Анны Ладо­шки­ной, коман­да в scrum фор­ми­ру­ет­ся по ком­пе­тен­ци­ям, а не по долж­но­стям. «В коман­ду может вхо­дить дирек­тор орга­ни­за­ции, но внут­ри он не дирек­тор, а чело­век, обла­да­ю­щий таки­ми-то ком­пе­тен­ци­я­ми. Неваж­но, какая долж­ность у чело­ве­ка, глав­ное, что он уме­ет», – гово­рит экс­перт. К при­ме­ру, если НКО реши­ла раз­ра­бо­тать сайт, основ­ным дви­га­те­лем долж­ны стать люди, кото­рые будут непо­сред­ствен­но зани­мать­ся его раз­ра­бот­кой и под­держ­кой.

«Важ­но, что сотруд­ни­ки несут команд­ную ответ­ствен­ность, а не инди­ви­ду­аль­ный резуль­тат. Участ­ни­ки команд соци­аль­но вырав­ни­ва­ют­ся внут­ри, ощу­ти­ма груп­по­вая дина­ми­ка». Яро­слав Шува­ев.

2. Прин­цип кон­цен­тра­ции на еди­ной цели. Сотруд­ни­ки НКО зача­стую могут быть под­вер­же­ны про­фес­си­о­наль­но­му выго­ра­нию. «Имен­но осо­знан­ная команд­ная рабо­та, направ­лен­ная на общее дело, помо­жет им справ­лять­ся с труд­но­стя­ми и чер­пать силы друг в дру­ге», – счи­та­ет Анна Ладо­шки­на.

И если в орга­ни­за­ции есть про­бле­мы с моти­ви­ров­кой сотруд­ни­ков, нуж­но попро­бо­вать внед­рить мето­ды scrum. С их помо­щью к фор­маль­ным делам мож­но отно­сить­ся с осмыс­лен­ной рефлек­си­ей.

«От авто­ри­тар­ных вещей при­дет­ся отка­зать­ся. Тогда люди рас­кро­ют свой твор­че­ский потен­ци­ал. Но в осно­ве – раз­де­ле­ние общих цен­но­стей. Руко­во­ди­тель дол­жен не спус­кать зада­чи, а созда­вать сре­ду, в кото­рой цен­но­сти орга­ни­за­ции ста­нут самой важ­ной моти­ви­ров­кой». Анна Ладо­шки­на

3. Прин­цип быст­рой рабо­ты сприн­та­ми. Рабо­та неболь­ши­ми цик­ла­ми (от 1 до 2 недель) помо­га­ет коман­де создать гото­вый про­дукт за корот­кий срок и тут же про­те­сти­ро­вать его. По мне­нию Яро­сла­ва Шува­е­ва, гене­ра­ция идей в сприн­тах и про­вер­ка резуль­та­тов откры­ва­ют мно­го ново­го для всей коман­ды. Осо­бен­но важ­но соби­рать поль­зо­ва­тель­ские исто­рии (User Story): опи­сы­вать, как функ­ци­о­наль­ность ваше­го про­дук­та помо­жет поль­зо­ва­те­лю.

Но, по сло­вам Анны Ладо­шки­ной, про­бле­ма может заклю­чать­ся в недо­ста­точ­ных ком­пе­тен­ци­ях руко­во­ди­те­ля орга­ни­за­ции.

«Часто в НКО руко­во­ди­тель не может деле­ги­ро­вать кол­ле­гам зада­чу, пото­му что не зна­ет, как оце­нить резуль­тат. И на этом внед­ре­ние scrum сып­лет­ся. Если же руко­во­ди­тель с этим спра­вит­ся – все рабо­та­ет. А если не может, то надо учить­ся. Это важ­ная ком­пе­тен­ция: кон­троль по резуль­та­ту, а не по коли­че­ству меро­при­я­тий за год». Анна Ладо­шки­на

4. Прин­цип посто­ян­но­го само­улуч­ше­ния. Scrum не пред­ла­га­ет коман­де стро­го сле­до­вать по пла­ну, наобо­рот, нуж­но менять при­о­ри­те­ты и вно­сить изме­не­ния в рабо­чий про­цесс.

«После каж­до­го сприн­та и на еже­днев­ных пла­нер­ках коман­да пони­ма­ет, что было не так и что мож­но улуч­шить, каж­дый отве­ча­ет на вопрос, что повли­я­ло на внут­рен­нюю удо­вле­тво­рен­ность. За счет это­го про­цесс улуч­ша­ет­ся», – объ­яс­нил поль­зу Яро­слав Шува­ев.

Внедряйте привычки

А вот по мне­нию спе­ци­а­ли­ста в обла­сти ком­му­ни­ка­ции Андрея Мисю­ре­ва, весь фрейм­ворк scrum цели­ком внед­рять не нуж­но. НКО доста­точ­но исполь­зо­вать несколь­ко инстру­мен­тов, кото­рые ста­нут при­выч­ка­ми для всей коман­ды. Они долж­ны рабо­тать на энту­зи­аз­ме и само­дис­ци­плине сотруд­ни­ков. Но для нача­ла от при­вы­чек нуж­но уви­деть поль­зу.

Еще по теме: Как управ­лять про­ек­том с помо­щью мето­дов Agile, Scrum и Kanban.

1. Пла­нер­ка. Клю­че­вой при­выч­кой долж­но стать про­ве­де­ние еже­днев­ной пла­нер­ки по 15 минут. На ней сотруд­ни­ки отве­ча­ют на три вопро­са: что сде­лал вче­ра для про­ек­та, что будет делать сего­дня, с каки­ми труд­но­стя­ми столк­нул­ся. По мне­нию Андрея Мисю­ре­ва, это хоро­ший спо­соб выявить про­ва­лы. Но если к пла­нер­кам под­хо­дить фор­маль­но, ниче­го не вый­дет. Анна Ладо­шки­на напом­ни­ла, что смысл их про­ве­де­ния в том, что­бы участ­ни­ки зна­ли, что про­ис­хо­дит у всей коман­ды.

2. Кар­точ­ки и сти­ке­ры. Удач­ная тех­ни­ка, что­бы визу­а­ли­зи­ро­вать рабо­чий про­цесс. Она взя­та из гиб­кой мето­до­ло­гии kanban. Пона­до­бят­ся флип­чарт и сти­ке­ры, на кото­рых нуж­но напи­сать суть зада­чи. Затем раз­де­лить дос­ку на столб­цы для эта­пов рабо­ты. Из лево­го столб­ца по мере выпол­не­ния зада­чи сти­ке­ры будут пере­ме­щать­ся впра­во до столб­ца «завер­ше­но».

3. Бек­лог – спи­сок задач, кото­рые коман­да про­пи­са­ла и долж­на выпол­нить за срок сприн­та. Спи­сок созда­ет сама коман­да, рас­став­ляя при­о­ри­те­ты и оце­ни­вая свои силы. Через неде­лю к это­му спис­ку сто­ит вер­нуть­ся, сно­ва пере­смот­реть при­о­ри­те­ты и про­ве­сти ана­лиз рабо­ты.