Scrum: 12 терминов, которые нужно запомнить

В скрам-команде нет иерархии: команда сама себе ставит задачи, оценивая свои возможности. Задачи не могут быть «спущены» от владельца продукта. Изображение с сайта www.pexels.com (СС0).

Как рабо­та­ет скрам-коман­да? В чем отли­чие меж­ду «вла­дель­цем про­дук­та» и «скрам-масте­ром»? Как соста­вить бэк­лог про­дук­та и гра­мот­но про­ве­сти еже­днев­ный скрам? Разо­брать­ся в тер­ми­но­ло­гии фрейм­вор­ка Скрам (Scrum) замре­дак­то­ру Теп­ли­цы Ната­лье Бара­но­вой помо­гал мене­джер «Аль­фа-бан­ка», скрам-мастер Артем Мол­ча­нов. Экс­перт подроб­но рас­ска­зал об основ­ных поня­ти­ях, кото­рые еже­днев­но исполь­зу­ют рабо­та­ю­щие по Скра­му орга­ни­за­ции.

1. Вла­де­лец про­дук­та (Product Owner) – отве­ча­ет за ито­го­вый про­дукт, зна­ет, в чем его вос­тре­бо­ван­ность для целе­вой ауди­то­рии, кли­ен­та. Вла­де­лец про­дук­та зада­ет направ­ле­ние дви­же­ния для всей коман­ды. Важ­но, что он не руко­во­дит про­цес­сом, а лишь рас­став­ля­ет при­о­ри­те­ты.

«Он не ста­вит зада­чи про­грам­ми­стам на язы­ке раз­ра­бот­чи­ков, он в этом не ком­пе­тен­тен, но этот чело­век зна­ет, каким дол­жен быть про­дукт. Знаю пре­це­дент, когда вла­дель­ца про­дук­та назна­ча­ли, но из это­го ниче­го не вышло. Это важ­ная роль и дале­ко не каж­дый может с ней спра­вить­ся. Нуж­но «гореть» про­дук­том, быть при­ме­ром для коман­ды, оце­ни­вать рис­ки и чув­ство­вать дина­ми­ку коман­ды». Артем Мол­ча­нов

Напри­мер, в it-под­раз­де­ле­нии бан­ка «Аль­фа-лабо­ра­то­рии», что­бы най­ти чело­ве­ка на роль вла­дель­ца про­дук­та спе­ци­а­ли­сты про­во­дят собе­се­до­ва­ния и ищут кон­крет­ный тип людей: с пред­при­ни­ма­тель­ским и орга­ни­за­тор­ским опы­том. А после отбо­ра под­хо­дя­ще­го чело­ве­ка ком­па­ния вкла­ды­ва­ет­ся в его обу­че­ние.

2. Скрам-мастер (Scrum Master) – этот чело­век сле­дит за тем, что­бы прин­ци­пы скра­ма были понят­ны всем участ­ни­кам. Он дол­жен суметь орга­ни­зо­вать эффек­тив­ную рабо­ту коман­ды, общать­ся с каж­дым сотруд­ни­ком, наблю­дать за всем про­цес­сом изнут­ри.

3. Скрам-коман­да (Scrum Team) – мно­го­функ­ци­о­наль­ная коман­да из спе­ци­а­ли­стов, кото­рая рабо­та­ет над про­дук­том с нача­ла и до кон­ца. В ней есть люди раз­ных про­фес­сий: у каж­до­го свой взгляд на про­дукт. Ника­кой иерар­хии: коман­да сама себе ста­вит зада­чи, оце­ни­вая свои воз­мож­но­сти. Зада­чи не могут быть «спу­ще­ны» от вла­дель­ца про­дук­та.

В коман­де каж­дый помо­га­ет друг дру­гу, и все вме­сте отве­ча­ют за резуль­тат. Боль­шие кол­лек­ти­вы сле­ду­ет поде­лить на несколь­ко команд, в каж­дой из кото­рых от трех до девя­ти чело­век.

Еще по теме: Зачем НКО исполь­зо­вать мето­до­ло­гию управ­ле­ния про­ек­та­ми Scrum в сво­ей рабо­те

4. Поль­зо­ва­тель­ская исто­рия (User Story) – опи­са­ние тре­бо­ва­ний к про­дук­ту с точ­ки зре­ния запро­са поль­зо­ва­те­лей. Тре­бо­ва­ния долж­ны отве­чать на вопрос: какие функ­ции, дизайн дол­жен быть у про­дук­та, что­бы его было удоб­но исполь­зо­вать?

5. Бэк­лог про­дук­та (Product Backlog) – это при­о­ри­ти­зи­ро­ван­ный набор поль­зо­ва­тель­ских исто­рий. В про­цес­се этот спи­сок может обнов­лять­ся.

6. Спринт (Sprint) – это цик­лы выпол­не­ния задач. Их дли­тель­ность может быть от одной до четы­рех недель. За это вре­мя коман­да долж­на создать потен­ци­аль­но гото­вый к рабо­те про­дукт, что­бы поль­зо­ва­те­ли мог­ли его про­те­сти­ро­вать и поде­лить­ся впе­чат­ле­ни­я­ми. Спринт состо­ит из несколь­ких эта­пов: пла­ни­ро­ва­ние, рабо­та, пре­зен­та­ция резуль­та­та и ана­лиз. Коман­да сама оце­ни­ва­ет свои силы на один спринт и фор­ми­ру­ет столь­ко задач, сколь­ко смо­жет выпол­нить.

«Весь спринт вла­де­лец про­дук­та про­жи­ва­ет с коман­дой. Он, как гла­ва семьи, моти­ви­ру­ет участ­ни­ков каж­дый день, обща­ет­ся с ними. Если коман­да гово­рит: «Чувак, это нере­аль­но сде­лать», он спро­сит: «А что в ваших силах?». Тогда коман­да пред­ла­га­ет новый вари­ант. Как пра­ви­ло, взрос­лые люди, про­фес­си­о­на­лы выпол­ня­ют свои обе­ща­ния. Это уже на уровне куль­ту­ры». Артем Мол­ча­нов

7. Скрам-дос­ка – визу­аль­ное отоб­ра­же­ние рабо­че­го про­цес­са. Все зада­чи сто­ит про­пи­сы­вать: мож­но на флип­чар­те или создать вир­ту­аль­ный рабо­чий стол в вашем кор­по­ра­тив­ном веб-сер­ви­се. Необ­хо­ди­мо сде­лать три столб­ца с таки­ми назва­ни­я­ми: «сде­лать», «в рабо­те» и «сде­ла­но». По мере выпол­не­ния зада­чи пере­ме­ща­ют­ся в дру­гие столб­цы.

Так выглядит скрам-доска Теплицы социальных технологий.
Так выгля­дит скрам-дос­ка Теп­ли­цы соци­аль­ных тех­но­ло­гий.
8. Бэк­лог сприн­та (Sprint Backlog) – это спи­сок задач и объ­ем рабо­ты, кото­рую нуж­но сде­лать за один спринт. К при­ме­ру, за одну или две неде­ли.

9. Еже­днев­ный скрам (Daily Scrum) – так назы­ва­ют каж­до­днев­ную встре­чу коман­ды. Если ваша коман­да рабо­та­ет уда­лен­но, отчет мож­но предо­став­лять в вашем рабо­чем чате. Поставь­те напо­ми­на­ние на каж­дый день, напри­мер, 14:00, – в это вре­мя каж­дый сотруд­ник дол­жен при­слать свой неболь­шой отчет. Еще вари­ант – устра­и­вать собра­ние коман­ды на 10–15 минут.

Ежедневный скрам команды Теплицы социальных технологий.
Еже­днев­ный скрам коман­ды Теп­ли­цы соци­аль­ных тех­но­ло­гий.

На таких встре­чах участ­ни­ки коман­ды отве­ча­ют на три вопро­са: что они сде­ла­ли вче­ра, что будут делать сего­дня и с каки­ми труд­но­стя­ми столк­ну­лись. С помо­щью таких еже­днев­ных пла­не­рок каж­дый сотруд­ник зна­ет, чем зани­ма­лись его кол­ле­ги. Все в кур­се собы­тий, изме­не­ний и труд­но­стей про­ек­та.

10. Инкре­мент про­дук­та (Product increment) – ощу­ти­мый резуль­тат рабо­ты одно­го сприн­та. Напри­мер, внед­ре­ние новой функ­ции на сайт, про­то­тип мобиль­но­го при­ло­же­ния. Коман­да долж­на пока­зать целе­вой ауди­то­рии, что она сде­ла­ла за это вре­мя. Это нуж­но для полу­че­ния обрат­ной свя­зи и пла­ни­ро­ва­ния сле­ду­ю­щих задач по улуч­ше­нию про­дук­та.

Еще по теме: Что такое мето­до­ло­гия Scrum: совре­мен­ные фор­ма­ты рабо­ты в коман­де

11. Ретро­спек­ти­ва сприн­та (Sprint Retrospective) – собра­ние после завер­ше­ния сприн­та. «Вся коман­да, скрам-мастер и вла­де­лец про­дук­та обсуж­да­ют, что было сде­ла­но на «отлич­но», а что пошло не так, и что нуж­но сде­лать для того, что­бы в сле­ду­ю­щий раз быть успеш­нее. И это общая цель, пото­му что если коман­да не успе­ла что-либо сде­лать, кли­ен­ты про­сто не уви­дят, напри­мер, несколь­ких полез­ных и более усо­вер­шен­ство­ван­ных функ­ций про­дук­та», – гово­рит Артем Мол­ча­нов.

12. Само­ор­га­ни­за­ция (Self-organization) – клю­че­вой кри­те­рий рабо­ты заклю­ча­ет­ся в том, что коман­да дей­ству­ет по прин­ци­пу само­ор­га­ни­за­ции. Она не ждет постав­лен­ных свер­ху задач, а рабо­та­ет авто­ном­но.

«Рабо­тая в коман­де, сотруд­ни­ки горят про­дук­том, вме­сте рас­стра­и­ва­ют­ся, когда что-то не полу­ча­ет­ся. Люди, кото­рые рав­но­душ­но отно­сят­ся к делу, посте­пен­но ухо­дят», – уточ­нил экс­перт.

По сло­вам Арте­ма Мол­ча­но­ва, важ­но не допу­стить демо­ти­ва­ции сотруд­ни­ков. «Быва­ет, что про­дукт не полу­чил­ся, вла­де­лец про­дук­та не отра­бо­тал обрат­ную связь, а коман­да не пони­ма­ет, что делать. Отсю­да и нега­тив, всем непо­нят­но, что делать даль­ше. Поэто­му все­гда сто­ит нала­жи­вать ком­му­ни­ка­цию с сотруд­ни­ка­ми, базо­вый уро­вень моти­ва­ции есть у всех, конеч­но, не все сприн­ты будут успеш­ны­ми, но что­бы достичь высо­ко­го резуль­та­та, нуж­но каж­дый день тру­дить­ся над этим», – посо­ве­то­вал Артем Мол­ча­нов.