Принципы гибкой методологии управления проектами Agile: почему люди важнее бюрократии

Менеджер «Альфа-банка» Артем Молчанов прокомментировал основные принципы, написанные в манифесте гибкой разработки Agile. Иллюстрация сделана в www.canva.com
Менеджер «Альфа-банка» Артем Молчанов прокомментировал основные принципы, написанные в манифесте гибкой разработки Agile. Иллюстрация сделана в www.canva.com

Аджайл (Agile) – фило­со­фия, опре­де­лен­ный образ мыш­ле­ния с систе­мой цен­но­стей. Сто­рон­ни­ки аджай­ла верят, что создать иде­аль­ный про­дукт или запу­стить про­ект могут само­сто­я­тель­ные коман­ды из про­фес­си­о­на­лов. Замре­дак­то­ра Теп­ли­цы Ната­лья Бара­но­ва попро­си­ла мене­дже­ра «Аль­фа-бан­ка» Арте­ма Мол­ча­но­ва про­ком­мен­ти­ро­вать основ­ные прин­ци­пы, напи­сан­ные в мани­фе­сте гиб­кой раз­ра­бот­ки Agile.

Раз­ра­бот­чи­ки и прак­ти­ки новых под­хо­дов раз­ра­бо­та­ли мани­фест гиб­кой раз­ра­бот­ки про­грамм­но­го обес­пе­че­ния (Agile Manifesto) в 2001 году. В нем они обо­зна­чи­ли четы­ре посту­ла­та и заяви­ли, что люди, про­дукт, готов­ность к изме­не­ни­ям и сотруд­ни­че­ство с заказ­чи­ка­ми гораз­до выше бюро­кра­ти­че­ских доку­мен­тов, дол­гих согла­со­ва­ний и пла­на.

В it-под­раз­де­ле­нии бан­ка «Аль­фа-лабо­ра­то­рии» четы­ре года исполь­зу­ют прин­ци­пы, опи­сан­ные в мани­фе­сте. Под­раз­де­ле­ние из 300 чело­век поде­ле­но на 29 команд, все зани­ма­ют­ся раз­ра­бот­кой и улуч­ше­ни­ем интер­нет-бан­ка и дру­ги­ми it-про­дук­та­ми. Артем Мол­ча­нов убеж­ден, что бла­го­да­ря новым под­хо­дам уве­ли­чи­лась ско­рость созда­ния про­дук­тов, а сотруд­ни­ки ста­ли луч­ше пони­мать запро­сы кли­ен­тов.

Принцип 1: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов»

Мно­гие интер­пре­ти­ру­ют этот прин­цип так: «Люди – важ­но, а инстру­мен­ты – неваж­но». Это невер­но. Важ­ны и люди, и инстру­мен­ты. Но в при­о­ри­те­те то, как люди вза­и­мо­дей­ству­ют меж­ду собой. Напри­мер, в клас­си­че­ском под­хо­де рабо­ты в ком­па­ни­ях фокус сме­щен дале­ко не на людей. «Идем по голо­вам, что­бы достиг­нуть резуль­та­та» – таков прин­цип. Но в аджайл все наобо­рот: важ­нее раз­ви­вать потен­ци­ал людей и рабо­тать сооб­ща. В ито­ге сотруд­ни­ки рабо­та­ют коман­да­ми, отве­чая за резуль­тат не в оди­ноч­ку, а вме­сте.

Еще по теме: Как управ­лять про­ек­том с помо­щью мето­дов Agile, Scrum и Kanban

Принцип 2: «Работающий продукт важнее исчерпывающей документации»

90% людей до сих пор при­хо­дят ко мне и гово­рят: «Мы же рабо­та­ем по аджайл, у нас нет доку­мен­та­ции, как понять этот прин­цип?». Дело в том, что в аджайл тоже есть доку­мен­та­ция и дого­во­ры, про­сто эти ком­по­нен­ты на вто­ром плане. Важ­нее конеч­ный про­дукт, кото­рым кли­ент будет поль­зо­вать­ся.

Напри­мер, рань­ше в бан­ках рабо­та­ли так: сотруд­ни­ки пишут тон­ну доку­мен­та­ции, тра­тят вре­мя на согла­со­ва­ние, начи­на­ют делать про­дукт, но на выхо­де про­дукт ока­зы­ва­ет­ся нико­му не нуж­ным.

Все пото­му, что ушло слиш­ком мно­го вре­ме­ни на реше­ние бюро­кра­ти­че­ских вопро­сов и не было сил и воз­мож­но­сти про­те­сти­ро­вать про­дукт, полу­чить обрат­ную связь от кли­ен­та. Так что рабо­та­ю­щий про­дукт все­гда при­о­ри­тет­нее, чем фор­маль­ная доку­мен­та­ция.

Принцип 3: «Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта»

Об этом прин­ци­пе мно­гие забы­ва­ют, но он допол­ня­ет самый пер­вый – про важ­ность вза­и­мо­дей­ствия людей. В клас­си­че­ском под­хо­де рабо­та над про­ек­том выгля­дит так: it-под­раз­де­ле­ние и биз­нес-под­раз­де­ле­ние рабо­та­ют отдель­но. Биз­нес в роли заказ­чи­ка при­ду­мы­ва­ет, заки­ды­ва­ет тему раз­ра­бот­чи­кам, через пол­го­да при­хо­дит и спра­ши­ва­ет резуль­тат. Но за этот срок ниче­го не сде­ла­но.

Заказ­чик в яро­сти, он пока­зы­ва­ет коман­де на усло­вия кон­трак­та и чис­ло сда­чи про­ек­та, ему вовсе не важ­но, поче­му отдел раз­ра­бот­ки не спра­вил­ся с зада­чей. В этом слу­чае дело может дой­ти и до уволь­не­ния. Но дату назна­ча­ла не коман­да. Дру­ги­ми сло­ва­ми, вза­и­мо­дей­ствие было совсем не нала­же­но.

Мы исправ­ля­ли эту ситу­а­цию, дей­ствуя по аджайл, – посто­ян­но обща­лись с заказ­чи­ком, со вре­ме­нем у нас вооб­ще ушло из речи сло­во «заказ­чик». Он для нас стал «вла­дель­цем про­дук­та», а мы его коман­да, и толь­ко в отче­тах он заказ­чик.

Сотруд­ни­че­ство в том и про­яв­ля­ет­ся, что меня­ет­ся отно­ше­ние, все гово­рят на рав­ных. Нет иерар­хии и началь­ни­ков. Парт­нер­ское вза­и­мо­дей­ствие при­бли­жа­ет всех к рабо­та­ю­ще­му про­дук­ту.

Еще по теме: Scrum в дета­лях

Принцип 4: «Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану»

Этот прин­цип зача­стую интер­пре­ти­ру­ют невер­но: «Что бы ни про­изо­шло – это изме­не­ния». Этим тези­сом очень лег­ко мани­пу­ли­ро­вать. Допу­стим, вла­де­лец про­дук­та понял, что не учел что-то важ­ное и все про­па­ло. Он экс­трен­но обра­ща­ет­ся к коман­де и гово­рит: «Мы все пере­иг­ра­ли, будем делать вот так». Коман­да в недо­уме­нии: «Мы же так не дого­ва­ри­ва­лись», а вла­де­лец пожи­ма­ет пле­ча­ми и аргу­мен­ти­ру­ет: «Ну, изви­ни­те, у нас аджайл». Но этот прин­цип вовсе не о подоб­ном хао­се в рабо­те.

Раз в неде­лю коман­да соби­ра­ет обрат­ную связь от кли­ен­та и пони­ма­ет, что нуж­но изме­нить, что­бы улуч­шить про­дукт. С эти­ми поже­ла­ни­я­ми она при­хо­дит к вла­дель­цу про­дук­та. Начи­на­ет­ся рабо­та по совер­шен­ство­ва­нию. Готов­ность к изме­не­ни­ям – это когда коман­да пони­ма­ет: «Да мы сде­ла­ли не то, но мы же здра­вые люди, давай­те поме­ня­ем нашу модель пове­де­ния и все испра­вим».

Нуж­но пони­мать, что внед­ре­ние и осо­зна­ние любой фило­со­фии тре­бу­ет мно­го вре­ме­ни. Мно­гие люди при­хо­дят и ухо­дят. Кто-то быва­ет не готов к тако­му под­хо­ду, и может доб­ро­воль­но поки­нуть ком­па­нию. Дру­гие про­фес­си­о­наль­но раз­ви­ва­ют­ся, меня­ют отно­ше­ние к рабо­те: счи­та­ют ее самой люби­мой, важ­ной и инте­рес­ной, в общем, полу­ча­ют удо­воль­ствие. Когда мы ищем новых сотруд­ни­ков, мы обя­за­тель­но подроб­но рас­ска­зы­ва­ем, как рабо­та­ем.