Андрей Андреев: Как методология Scrum может помочь некоммерческим проектам

В гайдбуке сказано, что Scrum – это набор инструментов и практик, с помощью которых можно управлять разработкой продукта. Они называют этот набор фреймворком. Это базовый каркас, на котором строится процесс разработки. Андрей Андреев. Фото из архива автора.
В гайдбуке сказано, что Scrum – это набор инструментов и практик, с помощью которых можно управлять разработкой продукта. Они называют этот набор фреймворком. Это базовый каркас, на котором строится процесс разработки. Андрей Андреев. Фото из архива автора.

Scrum – мето­до­ло­гия гиб­кой раз­ра­бот­ки про­грамм­но­го обес­пе­че­ния. Это кар­кас раз­ра­бот­ки, с исполь­зо­ва­ни­ем кото­ро­го люди могут про­дук­тив­но решать про­бле­мы, созда­вать про­дук­ты и соот­вет­ство­вать ожи­да­ни­ям кли­ен­та.

Андрей Андре­ев, сер­ти­фи­ци­ро­ван­ный Scrum Master, рас­ска­зал реги­о­наль­но­му коор­ди­на­то­ру Теп­ли­цы соци­аль­ных тех­но­ло­гий в Пен­зе Вик­то­рии Костен­ко о том, что такое Scrum и как этот набор прин­ци­пов помо­жет упо­ря­до­чить рабо­ту неком­мер­че­ско­го про­ек­та.

– Андрей, помогите разобраться с самим понятием Scrum.

– Я бы начал с того, что Scrum не все­гда име­ет пря­мое отно­ше­ние к про­грамм­но­му обес­пе­че­нию, а объ­яс­нил ина­че. Суще­ству­ет две груп­пы людей. Пер­вая – люди, испы­ты­ва­ю­щие некую потреб­ность. Вто­рая – те, кто может эту потреб­ность удо­вле­тво­рить.

Меж­ду эти­ми груп­па­ми есть неко­то­рая раз­ность потен­ци­а­лов, не так ли? Что­бы в этой цепи появил­ся ток, необ­хо­ди­мо собрать орга­ни­за­ци­он­ную схе­му. Есть мас­са спо­со­бов. Scrum – один из них. Глав­ные его осо­бен­но­сти – это гиб­кость и быст­рая реак­ция в усло­ви­ях меня­ю­ще­го­ся рын­ка про­дук­тов.

В гайдбу­ке ска­за­но, что Scrum – это набор инстру­мен­тов и прак­тик, с помо­щью кото­рых мож­но управ­лять раз­ра­бот­кой про­дук­та. Они назы­ва­ют этот набор фрейм­вор­ком. Это базо­вый кар­кас, на кото­ром стро­ит­ся про­цесс раз­ра­бот­ки.

– Как этот набор инструментов работает на деле? Можно ли применить Scrum к любой другой области, кроме IT? Например, к некоммерческому проекту?

– При­ме­нить мож­но к любо­му про­ек­ту, если спе­ци­фи­ка зада­чи поз­во­ля­ет. Как я уже гово­рил, осо­бен­ность моде­ли – это гиб­кость. Scrum под­хо­дит и не к каж­до­му IT-про­ек­ту.

– Тогда давайте разберем на конкретном примере. В Пензе существует проект «Добрая Пенза». Это уличный фестиваль, на котором некоммерческий сектор рассказывает о себе жителям города. Цель проекта – составить у жителей города четкое представление о том, какие инициативы есть в городе. Как сделать так, чтобы фестиваль не становился однотипным, неинтересным для жителей города, чтобы он продолжал выполнять основную функцию?

– Отлич­но. Начи­на­ем вво­дить поня­тия. Про­ек­ту «Доб­рая Пен­за» необ­хо­ди­мы «вла­де­лец» и «коман­да». Вла­де­лец – это чело­век, кото­рый обла­да­ет пол­ным виде­ни­ем про­ек­та, явля­ет­ся про­вод­ни­ком основ­ной идеи. Это чело­век, кото­рый зна­ет ответ на вопрос «Что нуж­но сде­лать?». Коман­да – это те, кто зна­ет ответ на вопрос «Как?». Те, кто будет отве­чать за орга­ни­за­цию это­го фести­ва­ля. Нуж­но рас­пре­де­лить обя­зан­но­сти и при­сту­пать к реа­ли­за­ции задач.

– Как владельцу правильно транслировать свои мысли?

– Вла­де­лец все­гда нахо­дит­ся внут­ри, сле­дит за всем про­цес­сом, а пото­му помо­га­ет и направ­ля­ет. Он состав­ля­ет «бэк­лог» про­ек­та, то есть все зада­чи, кото­рые нуж­но решить: орга­ни­зо­вать сце­ни­че­скую пло­щад­ку, соста­вить спи­сок участ­ни­ков. Из это­го спис­ка сра­зу вид­ны направ­ле­ния рабо­ты.

Теперь нуж­но рас­ска­зать о сприн­тах. Спринт – это отре­зок вре­ме­ни, в тече­ние кото­ро­го необ­хо­ди­мо сде­лать опре­де­лен­ный объ­ем рабо­ты. В сприн­те есть три зна­чи­мые про­це­ду­ры – пла­ни­ро­ва­ние, демон­стра­ция и ретро­спек­ти­ва. То есть вре­мя, остав­ше­е­ся до нача­ла фести­ва­ля, мы дро­бим на шаги по три неде­ли.

Пла­ни­ро­ва­ние – это про­це­ду­ра, на кото­рой чле­ны коман­ды берут себе неко­то­рый объ­ем задач и обя­зу­ют­ся выпол­нить за спринт. При­о­ри­тет­ные зада­чи выде­ля­ет вла­де­лец. Он же отве­ча­ет на все вопро­сы, дета­ли­зи­ру­ет зада­чи. Оцен­кой же задач зани­ма­ет­ся непо­сред­ствен­но тот, кто их будет решать, то есть чле­ны коман­ды, а не вла­де­лец. Перед нача­лом сприн­та про­пи­сы­ва­ет­ся цель: что мы хотим иметь по окон­ча­нии сприн­та.

Еще по теме: Scrum в дета­лях

На пла­ни­ро­ва­ние реко­мен­ду­ет­ся тра­тить не более 4 часов. По его ито­гам у всех чле­нов коман­ды и вла­дель­ца долж­но быть чет­кое и еди­ное пони­ма­ние того, чем зани­ма­ет­ся коман­да про­ек­та сле­ду­ю­щие три неде­ли. После пла­ни­ро­ва­ния спи­сок задач менять нель­зя.

– Команда уходит в работу на три недели и больше никаких планерок, собраний?

– Собра­ния есть. Еже­днев­но во вре­мя сприн­та про­во­дят­ся стен­да­пы. Во вре­мя них каж­дый из коман­ды отве­ча­ет на три вопро­са: «Что я вче­ра сде­лал для дости­же­ния цели сприн­та?», «Что буду делать сего­дня?», «Что меша­ет моей рабо­те?». Стен­дап – это не собра­ние, он про­хо­дит все­го 5 минут. Все быст­ро рас­ска­зы­ва­ют и при­сту­па­ют к выпол­не­нию сприн­та. Если чье-то выступ­ле­ние вызва­ло всплеск эмо­ций, то обсуж­де­ние назна­ча­ют после стен­да­па, что­бы не задер­жи­вать всю коман­ду. Стен­дап нуж­но про­во­дить еже­днев­но в одно и то же вре­мя.

– А что такое демонстрация и ретроспектива?

– Демон­стра­ция – это про­це­ду­ра, в тече­ние кото­рой коман­да пре­зен­ту­ет резуль­та­ты сприн­та. Важ­но, что­бы на ней при­сут­ство­вал вла­де­лец про­дук­та. Он дол­жен убе­дить­ся, что коман­да сде­ла­ла то, что было обго­во­ре­но.

Если коман­да не совсем вер­но выпол­ни­ла цель сприн­та, то на сле­ду­ю­щий спринт мож­но запла­ни­ро­вать дора­бот­ки про­шло­го. Про­фит в том, что вла­де­лец видит весь резуль­тат по кусоч­кам каж­дые три неде­ли. Сле­до­ва­тель­но, он каж­дые три неде­ли может скор­рек­ти­ро­вать курс.

Еще по теме: Scrum: 12 тер­ми­нов, кото­рые нуж­но запом­нить

А ретро­спек­ти­ва – это обрат­ная связь коман­ды по про­шед­ше­му сприн­ту. Во вре­мя ретро­спек­ти­вы каж­дый отве­ча­ет на три вопро­са: «Что мы хоро­шо сде­ла­ли в этом сприн­те?», «Что мы мог­ли бы улуч­шить в сле­ду­ю­щем сприн­те?», «Что меша­ет рабо­те коман­ды в сприн­те?». Из отве­тов на эти вопро­сы фор­ми­ру­ет­ся план улуч­ше­ния рабо­ты, кото­рый нуж­но реа­ли­зо­вать в сле­ду­ю­щем сприн­те.

Напри­мер, на ретро­спек­ти­ве Роман заме­ча­ет, что ему неудоб­но общать­ся с музы­каль­ны­ми груп­па­ми, кото­рые будут на фести­ва­ле, через элек­трон­ную почту. Удоб­нее по теле­фо­ну. Зна­чит, на сле­ду­ю­щий спринт пла­ни­ру­ем «сде­лать воз­мож­ным обще­ние с груп­па­ми по теле­фо­ну».

Ретро­спек­ти­ву нуж­но про­во­дить обя­за­тель­но в кон­це каж­до­го сприн­та. Это очень полез­но, так как часть ресур­сов коман­ды будет направ­ле­на на улуч­ше­ние рабо­ты и рабо­чей сре­ды.

Руко­вод­ство по мето­до­ло­гии Scrum.