НКО переживают все стадии развития стартапа. Фонд «Нужна помощь» испытал это на себе: от безумной идеи и запуска медиаплощадки до создания it-продуктов и образовательных программ, научных исследований и книгоиздательства. Настал момент, когда нужно было не запускать новые амбициозные проекты, а стабилизироваться. Как в этом помог «Планфикс», рассказали Анна Семенова, соучредитель и директор благотворительного фонда «Нужна помощь», и финансовый директор фонда Инга Папина.
Анна Семенова: грамотное финансовое планирование – вопрос выживания
Фонд «Нужна помощь» занимается системной благотворительностью. Мы поддерживаем и развиваем благотворительные и социально значимые инициативы в нашей стране – собираем пожертвования и помогаем работать некоммерческим проектам. Можно сказать, что мы – фонд фондов.
Сегодня мы поддерживаем 189 благотворительных организаций по всей стране. У фонда «Нужна помощь» есть информационный портал «Такие дела», онлайн-сервис «Пользуясь случаем», отдел исследований, издательство и другие проекты. В фонде работает 71 человек. Мы большая организация, постоянно растем и развиваемся, а также делимся знаниями и опытом использования полезных сервисов. Даже за то время, пока мы переходили на «Планфикс», мы выросли почти вдвое: это касается и штата, и проектов, и финансовых оборотов. Так что для нас грамотное финансовое планирование и управление процессами – вопрос эффективности и выживания.
В некоммерческом секторе административная часть работы нередко ведется по остаточному принципу. Люди сосредоточены на другом. Они объединились, чтобы решить какую-то острую социальную проблему и помочь людям. Но попутно вынуждены заниматься и организационными задачами: регистрировать организацию, открывать счет и выполнять все то, что требует законодательство. А организация сама по себе штука довольно скучная. Все это висит на директоре, у которого, помимо этих вопросов, еще масса задач. Анна Семенова
В небольшом фонде директору проще все успеть, но как только организация вырастает в объемах привлеченных денег и количестве сотрудников, без отстроенной административно-управленческой части работать становится очень сложно. Даже просто на подготовку отчетов для доноров тратится уйма времени, если этот процесс не автоматизирован.
Какие задачи мы хотели решить
Как у нас появился «Планфикс»
Несколько лет назад мы искали удобный таск-менеджер. Долго тестировали демоверсии подходящих нам по описанию инструментов. И в итоге остановились на «Планфиксе», потому что он полностью кастомизируется и его можно настроить под свои задачи и под разные команды внутри одной компании.
Поначалу мы думали использовать «Планфикс» именно как таск-менеджер: постановка задач – отслеживание результатов. Но чем больше мы читали про систему и разбирались в ней, тем шире раскрывались ее возможности. Правда, важно, чтобы в компании были люди, которым нравится копаться в новых системах, продумывать логику, разбираться в бизнес-процессах, настраивать все и потом уже предлагать всей компании готовый инструмент. У нас есть такой человек – это Инга, наш финансовый директор. В противном случае у людей, привыкших к готовым решениям, случается истерика, когда они попадают в ненастроенный «Планфикс». Мы проверяли: им непонятно, их пугает куча кнопочек и опций.
Автоматизация – это первая дополнительная возможность «Планфикса», которой мы начали пользоваться. Автоматизировали все шаблонные процессы, в первую очередь – заполнение и согласование бесконечных документов. У нас на полставки работает сотрудник, который занимался разнесением платежей. В какой-то момент у него это стало занимать столько времени, что нужно было либо брать человека на полную ставку, либо нанимать еще людей. Но, когда мы автоматизировали процесс в «Планфиксе», этого сотрудника перевели на другую работу. Программа помогла нам рационально распределить ресурсы.
Но главное, чего мы не ожидали от «Планфикса», – это возможность привязать к системе финансы. Мы связали «Планфикс» с системой 1С и банком-клиентом и получаем данные оттуда. Это здорово упростило всю нашу финансовую аналитику.
Инга Папина: коммерческий подход делает НКО сильнее
В НКО я пришла из коммерческого сектора и считаю, что, если мы привнесем здоровый коммерческий подход в нашу работу, это сделает нас сильнее и устойчивее. Прежде чем ставить себе цель снизить затраты, нужна статистика и четкое понимание себестоимости.
Полгода у меня ушло на структуризацию всех наших процессов, которые были не согласованы между собой. Началось все с финансовой части, теперь она привязана к задачам. И если задача передвинулась на месяц, то и выплата по ней будет через месяц. Это дает очень живое представление о прогнозах по тратам. Вне системы прогнозирование при таком количестве разнообразных выплат, как у нас, практически нереально. Нам было непросто, потому что это не был переезд с одной платформы на другую. У нас каждое подразделение работало в разных системах. Но мы так быстро росли, что не успевали менять штанишки, из которых вырастали.
С момента, как мы начали работать с «Планфиксом», мы изменились сами. У нас теперь результат-ориентированный бюджет. Раньше мы считали доходы так: брали статистику прошлых периодов, прибавляли процент роста по каждой статье расхода и дохода. Расход считался следующим образом: я обходила все команды, узнавала, что они планируют делать, а потом примерно считала, сколько это будет стоить. Теперь мы стали планировать бюджеты, исходя из результатов. То есть сначала мы планируем результат. Это очень высокий уровень планирования в смысле осознанности.
Логика построения бюджета
Наш бюджет строится от проекта. Проект – это конкретный измеримый результат деятельности: статья, книга, спецпроект, исследование. В каждый такой проект вовлечено, как правило, несколько отделов: основной отдел, которому принадлежит этот проект, плюс отделы, которые помогают в реализации. Пример: статья – это результат работы редакции «Такие дела».
В процесс создания статьи вовлечены разработка (если нужна какая-то фича, чтобы красиво выглядело на сайте), SMM – для продвижения статьи; финансовый и административный отделы, которые обеспечивают командировки и работу в офисе, а также выплаты гонораров; отдел исследований – если нужно найти дополнительные данные, проверить гипотезу и так далее.
То есть бюджет этого проекта формируется в отделе редакции, но туда закладываются финансовые и временные расходы других отделов (по согласованию с ними). Кроме бюджетов проектов, у отдела могут быть текущие расходы. Чаще всего это зарплаты штатных сотрудников.
Аналитика
Для всех расходов созданы специальные шаблоны с прикрепленной аналитикой (специальной таблицей), которые можно завести в любой задаче в конкретном проекте. Планируя траты, мы отслеживаем отдел, проект, тип платежа и донора (спонсора).
Давайте посмотрим, как мы это реализовали.
Донор – это обязательное поле аналитики. Донором мы называем любое денежное поступление от физического или юридического лица. Без него расход не пройдет. Тут важно не только, кто дал денег, но и на какой проект. Кроме того, в качестве донора указывается наше софинансирование по конкретным проектам. Мы проставляем процент участия, а «Планфикс» нам автоматически рассчитывает долю в рублевом эквиваленте.
Так мы следим за тем, чтобы не было задвоенного финансирования, то есть один и тот же расход не был показан в отчете двум разным донорам. По этому полю аналитики, например, можно собрать отчет по конкретному гранту.
Тип платежа – это поле аналитики, которое позволяет анализировать, какие именно типы расходов у нас есть, каких больше, каких меньше. Это список значений в справочнике, сквозной для всех отделов. Новое значение может ввести только финансист.
Рассмотрим, как формируются и утверждаются бюджет и смета. Для себя мы выделили три финансовые сущности и оформили их в аналитиках:
- смета;
- бюджет;
- факт.
Смету создает руководитель проекта. В ней учитывается, для какой задачи она сделана, в какие сроки задачу нужно выполнить, на какую сумму, кто является донором (спонсором) этих расходов. Из смет нескольких проектов создаются сметы отделов и компании в целом.
Визуализировать сметы позволяют отчеты. Они собираются легко, для них заранее заданы параметры и сортировки. Каждый отдел формирует сметы на год и уточняет во второй половине года. Как только совет фонда утверждает сметы, финансисты заносят их в бюджет, который фиксируется на полгода и не изменяется.
Фактический расход
Смета – это рабочий инструмент руководителей проектов. Они могут менять суммы, типы расходов, контрагентов, сроки. Каждая созданная руководителем задача на оплату сперва попадает в финотдел на согласование. Финансист проверяет ее на соответствие утвержденному бюджету, а потом отправляет на оплату.
В «Планфиксе» это выполняется с помощью автоматических сценариев и цепочки согласования. Кнопка «Оплатить», которую нажимает создатель задачи, автоматически ставит исполнителем финансиста, а потом тем же способом переводит к сотруднику, исполняющему платеж.
Факты оплаты прикрепляются к задаче автоматически через личный кабинет банка.
В платежном поручении указывается уникальный номер задачи. Банк-клиент отправляет информацию о совершенном платеже на электронную почту в «Планфиксе», и письмо автоматом попадает в нужную задачу.
Автоматизированные процессы
Мы настроили в «Планфиксе» календарь отсутствия/отпусков сотрудников, но для нас этого оказалось недостаточно. Дело в том, что мы часто оформляем поездки для внештатных авторов, которым так же, как и штатным, оплачиваем расходы на проезд и проживание. Формально это не является командировкой, но по сути одно и то же.
Мы долго шли к максимальному упрощению создания подобной «командировки» и остановились на такой модели.
1. Создание шаблона отсутствия с прикрепленным к нему чек-листом. В него входят финансовые задачи на выплату суточных/проездных и расходов на проживание, в которых предзаполнены аналитики и наши нормативные суммы таких расходов. Чек-лист нужен при бюджетировании такого рода расходов.
2. Создание цепочки согласований отсутствия. Самим отсутствием заведует наш HR-менеджер, финансовые же операции и логистику делает другой сотрудник, что прописано в автоматических сценариях основной задачи на отсутствие и ее чек-листе.
3. Если отсутствие согласовано, задача переходит в статус «На оформление», и если причина отсутствия – отпуск, то мы автоматом получаем заполненный шаблон документа «Заявление на отпуск», который остается только распечатать и подписать у сотрудника.
4. Номера финансовых задач указываются в платежных поручениях и также автоматически прикрепляются по факту совершения платежей. В задачах на командировки автоматически формируется текст письма (в комментарии) с номером подзадачи на выплату суточных, чтобы не заходить каждый раз в чек-лист.
5. Все отсутствия сортируются по отделам/проектам и отражаются в специально созданном календаре присутствия, который помогает не дублировать и не накладывать отсутствия друг на друга, потому что у каждого сотрудника в карточке прописан соответствующий HR-модуль. Этот процесс мы пока не доделали, но обсуждаем.
Это лишь часть тех изменений финансового учета, которые мы решили с помощью «Планфикса». Пока еще не все реализовано, нам многое предстоит дорабатывать. Многое мы сразу закладываем в систему на вырост.
Да, сам переход на «Планфикс» дался команде непросто. Преодолевать сопротивление сложно. Мы прошли все так называемые стадии принятия горя: отрицание, гнев, торг, депрессию и собственно принятие. Но потом люди увидели, что работа в «Планфиксе» снимает с них значительную часть рутины. Инга Папина
Мне нравится «Планфикс», потому что его функционал постоянно развивается и совершенствуется. Да, «Планфикс» не такой, как современные хипстерские приложения, – у творческой части нашей команды есть претензии к дизайну. Но все же плюсы перевешивают.
Еще по теме:
